What I learned from a four-day design sprint with government partners
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Hi there! My name is Gillian, and I am the UX Design Fellow that is part of the 5th cohort working at Code for Canada to improve digital governance. Alongside my teammates Malik Jumani (Product Manager Fellow) and Ian Cappellani (Developer Fellow), we are working with the Canada Energy Regulator (CER) to improve the tools that Canadians use to participate in hearings regarding energy projects regulated by the CER.
To learn more about us, click here.
After consolidating research, I ran a weeklong design sprint workshop with my fellowship team and government partners.
The intention was threefold. The main goal was to gain buy-in and trust from government partners while creating potential solutions for the problem space we were focusing on. I also wanted to introduce new methods of problem-solving and build internal capacity by teaching different digital tools for collaborative work.
I referenced the book, Sprint, to lay out the workshop plan but had to make some modifications to it. I constrained the workshop sessions to one hour per day across four days as my government partners were often busy and had their own projects to work on.
Luckily, my co-fellows and I had already done a lot of research before coming into the workshop, which allowed us to share the information with our partners so we can hit the ground running.
Prep before the workshop
I developed a workshop schedule based on the time constraints. My team created hands-on instructions for using Miro before the start of the workshop so participants can get comfortable with using a new tool. I packaged this in with the schedule, research summary and a high-level journey map.
Day 1: Picking a problem and choosing a target
On the first day, the goal was to pick a problem and an area of the participant workflow to target for the sprint.
I had my government partners look through some of the research that was gathered and ideate on potential problem statements. Before we wrapped up, we sorted the information and voted on the area of focus to align on the sprint goals.
We ended up with the main goal of reducing the amount of time it took for people to register in a hearing process by 50%.
As homework, I instructed people to find inspiration from product and services they loved that relates to the work we are doing. I also sent out a video and article on the SCAMPER technique, a method of problem-solving that would help the participants with the activity for the next day.
The SCAMPER technique stands for substituting, combining, adapting, modifying, putting to another use, eliminating or reversing. It helps teams think of different ways to solve problems and create solutions.
After the workshop, I reached out to a pool of user testing participants for when we planned to get feedback.
Day 2: Presenting design inspiration and crazy-8s
On the second day, the workshop participants presented each of their findings and how the elements from other products can potentially be used in the redesign.
Some of the inspiration included looking at existing regulators, banking or fintech apps that deal with legal constraints, and cooking apps that showcase the methodological steps.
Inspiration can come from various sources, so look beyond the products or services that relate to the work you are doing.
Considering how best to reduce the time it takes to register for a hearing process, participants used the research and inspiration to sketch out 8 potential ideas in 8 minutes (this is known as crazy-8s). Sketches can come in many different forms such as stick figures, text and shapes.
Day 3: Refining the sketches and presenting the concepts
The participants chose their favourite crazy-8 designs. Taking their top selection, I created a refined version of it.
We spent the last 15 minutes going over the design concepts. We did not have time to go through everyone, so this continued onto day four.
Day 4: Presenting concepts and voting on the sketches
On the final day, we went over the sketches of those who did not have a chance to present. Everyone was given 10 dots to vote on their favourite elements in the array of work.
We also had one person be the final decision maker on the design direction we go with. Typically, the main decider is the major stakeholder of the project (such as a VP). If they cannot join, pick someone that understands the perspective of this stakeholder and get sign-off from them. It is important to have someone as the main decider when participants in the workshop cannot agree on the design direction.
Beyond the workshop
My team and I took the final agreed-upon sketches and mapped them onto a storyboard. I spent the next two days turning it into low-fidelity wireframes.
The result of our four-day design sprint?
We were able to create a working prototype to test with various users.
I scheduled the user testing sessions for the Friday after the workshop. This gave me enough buffer time to complete the designs, while not being bogged down by constraints.
When we tested, my co-fellows acted as note-takers during the session. They also helped map out the insights after the sessions were completed.
Learnings
What worked
I saw my government partners go from skeptical to buying-in to the design process. Many of the ideas they had used were incorporated into the final designs. This process helped them get comfortable with organic ways of problem-solving and led them to become a major voice for the users.
The modified sprint also allowed us to rapidly iterate and test new design concepts within two weeks.
Dot voting was a great way to include different stakeholders into the conversation without the need for long-form discussions.
What didn’t work
While this type of sprint makes everyone feel involved, it should not be used in every project. If you are working within a startup, have a lack of time, or want to innovate, this might be a good method to try. However, the 1-hour workshop sessions don’t provide enough time for deep thinking and system considerations.
It is not a good replacement for a proper design sprint. Our team had the chance to do research over 1–2 months. Without it, we would not have fully understood the breadth or depth of the problem space.
In addition, we ran into issues later on because the system was not fully fleshed out with our government team. We were time-constrained within this sprint. Ideally, we would have taken more time to understand how the redesign impacts the existing processes and systems in the organization.
Unlike startups that tend to be nimbler, changing government processes take time.
Stakeholders are busy, which means it is difficult to get their time. Sometimes, there might be a fear of change, risk aversion or the mindset that ‘this is the way we have always done it’.
In government, there are checks and balances in place. If you move too quickly and break things, it can potentially have negative impacts on many people.
Our team worked around the barriers by coming up with a plan and presenting different options to the decision-makers before we had our meeting. Sometimes, we cannot wait around, which means we need to take thoughtful risks and work in parallel to get things delivered on time.
Other times, it is important to include longer-form discussions over silent dot voting when you need to flesh out complicated processes.
Finally, sometimes our government partners could make all the workshops because of conflicting projects they were working on. This has some impacts on the rest of the sessions as it is woven into a tight timeline.
At the end of the day, it is important to be intentional with the methods you use. The methods in this sprint is simply one tool out of the many out there. Overall, it was a success for our team because it built digital capacity, created buy-in from our government partners and helped us deliver a quick prototype. However, this method was time-consuming for our government partners, so we did not continue to use this in later iterations.
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Ce que j’ai retenu de notre atelier de conception intensif de quatre jours avec des partenaires gouvernementaux
Bonjour, je m’appelle Gillian. Je suis la conceptrice de l’expérience utilisateur au sein de la cinquième cohorte de boursiers de Code for Canada à la Régie. Notre mission : améliorer la gouvernance numérique. Mes collègues, Malik Jumani (gestionnaire de produit) et Ian Cappellani (développeur), et moi collaborons avec la Régie afin de bonifier les outils utilisés par la population canadienne pour participer aux audiences concernant de nouveaux projets énergétiques assujettis à la réglementation fédérale.
Pour obtenir plus d’information à notre sujet, cliquez ici.
Après l’étape de la consolidation de la recherche (et celle des inévitables problèmes techniques), j’ai animé un atelier de conception intensif d’une semaine avec mon équipe de collaborateurs et nos partenaires gouvernementaux.
Nous avions trois objectifs. D’abord, nous souhaitions obtenir l’adhésion et la confiance de nos partenaires gouvernementaux, tout en créant des solutions éventuelles pour l’espace de problème du projet. Nous souhaitions également présenter à nos partenaires de nouvelles façons de résoudre des problèmes et renforcer la capacité interne de leur organisation en leur enseignant à utiliser différents outils numériques pour la collaboration.
Pour organiser l’atelier, j’ai eu recours à l’ouvrage Sprint, mais j’ai dû apporter certaines modifications au modèle proposé.
En effet, nos partenaires gouvernementaux étaient très pris par leurs propres projets et j’ai dû limiter les séances à une heure par jour sur quatre jours.
Heureusement, mes coéquipiers et moi avions déjà fait d’importantes recherches préparatoires. Nous avons ainsi pu communiquer à nos partenaires l’information nécessaire pour pouvoir commencer sur les chapeaux de roue.
Préparation à l’atelier
En prévision de l’atelier, j’ai établi un calendrier en fonction des contraintes de temps et mon équipe a créé des instructions pratiques afin que les participants se familiarisent avec le logiciel Miro. J’ai ensuite communiqué aux participants ces documents accompagnés d’un aperçu du parcours pour le projet.
Première journée — Le choix d’un problème et d’un objectif
L’objectif de la première journée était de choisir un problème et un aspect du flux de travail des participants sur lesquels travailler pendant l’atelier.
J’ai ainsi demandé à mes partenaires gouvernementaux de passer en revue les recherches déjà effectuées et de s’interroger sur des énoncés de problèmes éventuels. Avant de conclure, nous avons trié les différents objectifs possibles et avons voté pour établir celui qui serait retenu pour l’atelier.
Nous nous sommes fixé comme objectif principal de réduire de 50 % le temps nécessaire pour s’inscrire à un processus d’audience.
Comme devoir, j’ai demandé aux participants de s’inspirer de produits et de services qu’ils aiment et qui sont pertinents pour notre travail. Je leur ai aussi envoyé une vidéo et un article sur la technique de résolution de problèmes SCAMPER, que nous allions utiliser le lendemain.
Le terme SCAMPER est l’acronyme des verbes anglais substitute, combine, adjust, modify, put to other uses, eliminate et reverse (en français : substituer, combiner, adapter, modifier, utiliser à d’autres fins, ou inverser). Cette technique aide les équipes à trouver différentes façons de résoudre des problèmes.
J’ai aussi pris le temps, après l’atelier, de communiquer avec les personnes qui allaient participer aux essais d’utilisateurs pour savoir quand nous allions recevoir leur rétroaction.
Deuxième journée — Deuxième journée — Présentation des sources d’inspiration et méthode Crazy Eights
La deuxième journée, les participants à l’atelier ont présenté leurs découvertes et ont expliqué comment des éléments d’autres produits pouvaient être utiles à nos efforts de conception.
Nous nous sommes notamment inspirés d’autres organismes de réglementation, d’applications bancaires ou de technologie financière qui doivent composer avec des contraintes juridiques et même d’applications de cuisine, qui présentent des méthodes en plusieurs étapes.
Afin de réfléchir à la meilleure manière de réduire le temps d’inscription au processus d’audience, les participants se sont référés à la recherche effectuée et aux différentes sources d’inspiration pour esquisser huit solutions possibles en huit minutes (la méthode Crazy Eights). Ces esquisses de solutions peuvent prendre de nombreuses formes, notamment des bonshommes stylisés, du texte et des formes.
Troisième journée — Perfectionnement des esquisses et présentation des concepts
Les participants ont choisi leurs esquisses préférées, que j’ai par la suite améliorées.
Nous avons passé les différents concepts en revue lors des 15 dernières minutes de l’atelier. Comme nous n’avons pas eu le temps de terminer, l’activité s’est poursuivie le lendemain.
Quatrième journée — Présentation des concepts et vote sur les esquisses
Lors de la dernière journée, nous avons passé en revue les concepts des personnes qui n’avaient pas eu le temps de prendre la parole la veille. Ensuite, nous sommes passés au vote : chaque personne disposait de 10 votes à répartir entre les différentes esquisses.
Nous avons également choisi une personne pour trancher quant à l’orientation que devait prendre la conception. Habituellement, c’est une partie prenante importante, comme un vice-président, qui joue ce rôle, mais une personne qui comprend son point de vue peut la remplacer en cas de besoin, et faire valider son choix par après. Il est essentiel qu’une personne puisse trancher lorsque les participants à un atelier ne peuvent pas s’entendre.
Au-delà de l’atelier
Mon équipe et moi avons ensuite cartographié les esquisses choisies. J’ai passé les deux jours suivants à transformer celles-ci en ébauches structurelles basse fidélité. Le résultat de notre atelier intensif de quatre jours? Nous avons été en mesure de créer un prototype de travail pour le mettre à l’essai avec divers utilisateurs.
J’avais prévu les séances d’essai pour le vendredi suivant l’atelier. J’ai ainsi eu le temps de terminer les travaux de conception, sans être ralentie par trop de contraintes.
Mes coéquipiers se sont chargés de prendre des notes lors des essais. Ils ont également aidé à tirer des conclusions après les séances.
Enseignements
Ce qui a fonctionné
J’ai vu mes partenaires gouvernementaux passer du scepticisme à l’adhésion à l’égard du processus de conception. Bon nombre de leurs idées ont été développées et intégrées à la conception finale. Ce processus les a aidés à se familiariser avec des méthodes organiques de résolution de problèmes et les a encouragés à devenir porte-parole des utilisateurs.
Cette formule modifiée pour un atelier intensif nous a aussi permis de développer et de tester rapidement de nouveaux concepts en moins de deux semaines.
Le vote a constitué un excellent moyen de donner l’impression aux gens d’avoir leur mot à dire sans toujours avoir à tenir de longues discussions.
Ce qui n’a pas fonctionné
Bien que ce type d’atelier intensif donne l’impression à tout le monde de participer, il ne devrait pas être utilisé pour tous les projets. Si vous travaillez dans une entreprise en démarrage, que vous manquez de temps ou que vous souhaitez innover, ce pourrait être une méthode à essayer. Toutefois, les ateliers d’une heure ne permettent pas de réfléchir en profondeur et ne remplacent pas la formule originale pour un atelier intensif de conception.
Notre équipe a eu la chance de faire des recherches pendant un ou deux mois. Sans ces recherches, nous n’aurions pas compris pleinement l’étendue ou la profondeur de l’espace de problème.
De plus, nous avons rencontré des difficultés par la suite, car le système n’a pas été entièrement développé en collaboration avec l’équipe du gouvernement en raison des contraintes de temps. Idéalement, nous aurions pris plus de temps pour comprendre l’incidence de la nouvelle conception sur les processus et les systèmes existants de l’organisation.
Contrairement aux processus des entreprises en démarrage, qui ont tendance à être plus agiles, les processus gouvernementaux évoluent lentement.
Les parties prenantes sont occupées et il est difficile d’avoir leur attention. Parfois, il peut y avoir une crainte du changement. Les gens se montrent réfractaires au risque ou se disent : « nous avons toujours fait ainsi ».
Au gouvernement, des mesures de vérifications ont été mises en place. Si vous agissez trop rapidement et que vous brisez quelque chose, cela peut avoir des répercussions négatives sur beaucoup de gens.
Notre équipe a contourné les obstacles en élaborant un plan et en présentant des options aux décideurs avant l’atelier. Parfois, en tant que membre du personnel, nous ne pouvons pas attendre, ce qui signifie que nous devons prendre des risques réfléchis et travailler en parallèle pour terminer les projets à temps.
Lorsque vous devez développer des processus compliqués, il peut être important d’inclure des discussions plus longues plutôt qu’un processus de vote.
Enfin, ce ne sont pas tous nos partenaires gouvernementaux qui ont pu assister à l’ensemble des ateliers en raison des contraintes de temps liées à leurs propres projets. Ce type de situation peut avoir des répercussions en aval, car les différentes étapes sont liées à un échéancier serré.
En fin de compte, il est important de choisir ses méthodes de façon réfléchie. La méthode choisie pour cet atelier intensif n’en est qu’une parmi tant d’autres. Dans l’ensemble, l’atelier a été une réussite pour notre équipe. Il a aidé à renforcer la capacité numérique de l’organisation, à susciter l’adhésion de nos partenaires gouvernementaux et à créer rapidement un prototype. Toutefois, elle demande du temps et nous ne l’utiliserons pas lors des prochaines activités.
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